第7篇 人力资源主管岗位工作职责

人力资源部门最重要的职能是建立起一个结构合理的分工协作组织,并把适当的人力安排到相应的工作岗位上,人力资源主管的岗位职责包括如下:

人力资源管理的职能

当今的人力资源管理问题是巨大的,并且在不断地扩大。人力资源管理面临巨大的挑战,从不断变化的劳动力到应付不断出现的许多新法规。

人力资源主管应把人力资源管理作为一个系统来开展工作,人力资源管理的职能如下图:

人力资源管理的各个职能不是孤立与无关的,它们是紧密联系的。人力资源的各级管理者必须意识到,在某一方面的决策将会影响到其他方面。因此,人力资源主管更应系统地全面地看待这些职能,处理好与之相关的工作,尽管它们可能在实际当中的表述并不一致。

随着企业发展的日益复杂,人力资源管理的职能也变得更为复杂,并且更为重要。人力资源管理的基本目标不变,但是完成人力资源管理目标采用的方法常常是变化的。

人力资源开发的任务

人力资源管理的任务就是选才、育才、用才、留才。最好的不一定是最合适的,最合适的才是最好的。“让合适人去做合适的事,合适的事选合适的人来做”,人事管理的职责就是通过招聘、调配、培训、考核、奖惩、薪酬福利等一系列管理活动,来激励各类人员的积极性和创造性,从而求得人与事相适应,达到事与其人、人适其事、人尽其才、事竟其功的目的。

选才

选才非常重要,人力资源管理者自身首先要明白组织的使命,清楚要达到什么目的,明白要做的是什么事,才知道应找什么样的人。否则,就会找不到人选,即使是找到了,也不知怎么用。有时碰上好运气,人才自己找上门来,却因为人力资源管理者的无知而三句两句给打发了。

知者识能,贤者识贤。潜能是看不见的,要靠挖掘。人力资源开发最有价值的是,他自己都不知道的潜能你却知道,挖出来并用上了。

选才的实质是挖才。寻找人才是一件非常难的事。引进人才,可以带来新鲜血液和生机,但也常有“水土不服”的问题。挖才,首先是挖自己的潜能,继而是挖内部的人才,最后才挖别人的。挖掘人才,最主要靠的是组织内部的管理做好。管理上了轨道,大家懂得要做什么事,怎么做,并自愿自觉去做,上司又有知人之明,有人伯乐,人才自然就被挖出来了。所以,管理上轨道才能找到人才。管理者自己成长起来,组织内部先健全起来,是一条最快最好有效的寻得人才的康庄大道。

育才

育才是人力资源开发的一条主线,有了优秀的人才,才能生产出优质的产品。最有效的“育才”是建立学习型的组织,这是全球管理的新趋势。判断管理者是否称职的一个共同的、重要的标准是看他的下属是否与事业同成长。管理者的一个重要角色是园丁、老师、教练,要做事育人。工作就是教材,管理者应有意识地把工作任务转化为教材。在完成任务的过程中,注意力要落在人的培育成长上。

学习是生命之源。未来真正成功的组织,是能够设法使各层人员自觉自愿地全心投入工作,并自觉自愿地在人力资源开发方面不断学习、终生学习的组织。

以下是现代企业管理在人力资源开发方面极力提倡的“五项修炼”:

第一项修炼是自我超越。这是学习型组织的精神基础。把镜子转向自己,研究自己,提高自己是自我修炼的起步。

第二项修炼是改善心智模式。要学会从正面、以积极的心态认识自己、他人和事物,积极主动地采取行动解决问题。

第三项修炼是建立共同目标。缺乏全体衷心认同的共同目标、价值观与使命的组织,必难成大事。有了衷心渴望实现的共同目标,大家会努力学习,积极行动,一步一个脚印地追求卓越。

第四项修炼是团队学习。团队共同学习要从坦诚的、深度的沟通开始,拆除自我防卫墙,人人当面讲出心里话,珍惜不同见解,闻过则喜,在互动中获得共赢。

第五项修炼是系统思考。组织本身就是一个非常精密的系统。细小的行动却常常息息相关,互相牵连。身为组织的一员,置身其中,就要看清整体是很不容易的。要学会“抽离”本人、本部门,要站得高高的,才能看得远远的。学会系统思考,才能看清全局,胸怀全局,才能干成大业:用才

人力资源的一个重要特性是:合理使用是最有效的开发。只要找到“人”与“事”的最佳结合点,必然是越用越好用。用才的实质是找出有价值的事,大胆放手让下属去做。人才是靠磨炼出来的。只要发展的趋势好,有60%的成数,就应大胆起用。

人力资源开发,主要靠的是不断完善人事管理制度,能者上,平者让,庸者下,竞争自然能引发出潜力。在放权负责和优胜劣汰的磨炼中培养新人,让有能力的人有机会显露出来,发挥所长,让实力不佳的人及早降下去,人才便会不断涌现山来。

用才,是用听话的人,还是用有能力、干事果断、敢说真话的人,这是检验管理者是否称职的试金石。只用听话的人,不听自己话的人炒掉,最后的结果必然是一言堂,

只能做到自己的最佳而无法群策群力,集思广益。一旦自己行差踏错,很可能“全军覆没”。成功的管理者大都是敢用善用比自己强的人。能否做到这一点,取决于管理者的视野、胸怀和理智。若能大胆任用能力比自己强的人,被启用者得到的是机会、锻炼。“士为知己者死”,有信任,有机会,引发出努力工作,不断追求卓越,结果是可喜的双赢。

留才

留才的根本在于留“心”。留才,并不是非要把人才留在自己的公司不可。成全和扶持下属到更合适处发展,自然将他的“心”留住,对公司来说,未尝不是一种人才的长线投资。走的开心,留的有安全感,知道上司总是为下属好,就更安心、忠心了。离开公司的人才,若一如既往地关心他、联络他,他也会对公司产生“反哺作用”。

如果优秀人才提出要离开公司,管理者应该明白,他之所以离开,是因为他在别处能满足他的需求。若公司真的想留住这个人,应该着力研究他的需求是什么,可否满足,为什么满足不了,如果他是对公司有价值的人,更应设法留住他,很多事情都是可以商量的。优秀人才突然离开公司,说明公司的管理出了问题,应好好反思、检查和改正,而不是抱怨他忘恩负义。